发布日期：【2026-04-01】
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客观来看，梳理合肥商业的发展脉络
始终绕不开一个名字：合肥百大
2026年，这家伴随合肥人成长的本土商业巨擘，正式走到了第67个年头。在当下的消费环境下，67岁不仅意味着深厚的历史底蕴，更意味着面对新时代的市场浪潮，百大必须做出关乎未来的「重大抉择」。
从2024年开始，全国范围内百货、商超业态的调整已经进入加速期。据赢商网统计，2024年全国约有200+家百货门店停业或转型，其中不乏万达、银泰、永辉等头部玩家的身影。在这场行业性的结构性调整中，每个企业都在寻找属于自己的答案。
百大也给出了自己的答案。
过去五年，中国社会消费品零售总额虽然仍在增长，但增速已经明显放缓。
2024年，全国社零总额同比增长3.5%，增速较十年前回落了近10个百分点。更关键的变化在于消费结构的深度调整：线上零售占比已超过50%，直播电商、社区团购、即时零售等新业态层出不穷，消费者的购物习惯正在发生根本性转变。
对于传统百货业态而言，这是一场前所未有的生存考验。
行业的收缩是肉眼可见的。据不完全统计，2024年至2025年初，全国范围内明确关闭或转型的百货门店超过200家，涵盖从一线城市到三四线市场的各类业态。这其中，既有外资百货的黯然退出，如太平洋百货、易买得；也有民营企业的断臂求生，如苏宁易购的部分门店；更有国有企业基于战略考量的主动调整。
百大的商业转型，或许是一种大势所趋。
根据合百集团（000417）2025年半年报，公司实现营业收入37亿元，同比实现增长。这是一个值得注意的数字——在行业整体承压的背景下，百大仍然稳住了经营。
然而，同期归属于上市公司股东的净利润为1.7亿元，同比下降9.93%。这一降一升之间，折射出传统零售企业面临的结构性困境：营收尚有增长，但成本攀升、经营利润收窄的压力正在加剧。
更重要的是，这份财报背后是合肥这座城市的商业版图中，百大面临着前所未有的竞争压力。华润万象城、银泰中心、万达广场等新商业体的涌入，让消费者有了更多选择，也让传统百货的客流被进一步分流。
如果我们把视野放宽，会发现做出类似选择的企业并非只有百大。
根据中国百货商业协会的数据，2024年百货业态销售额同比下降约5%，客流下降约10%。行业整体处于收缩调整期，几乎所有头部企业都在进行不同规模的门店优化。
这意味着，传统百货的退潮是行业集体行动中的一个缩影。
理解了这一点，我们就能更平静地看待这件事：这不是某一家企业的衰退，而是一个行业在时代的洪流中寻找新坐标的过程。
要真正读懂合肥百大的抉择，必须回望这家企业67年的发展历程。
1959年8月25日，合肥赏金国际在长江中路150号正式开业，这是安徽省最早的国营百货商场之一。在那个物资匮乏的年代，赏金国际几乎是合肥人购物的不二选择，承载着几代合肥人的消费记忆。
1993年，企业进行股份制改革，组建合肥赏金国际实业总公司。1996年8月，合肥百货在深圳证券交易所上市，成为安徽省首家商业零售上市公司。从一家单体百货店起步，如今的合百集团已发展成为安徽省综合型商贸流通龙头企业，旗下涵盖百货、超市、家电、农产品交易市场等多种业态。
截至目前，合肥赏金国际产业覆盖零售业及农产品流通两大主业，旗下共有子公司50家，参股公司9家，拥有22家百货购物中心、26家百大电器门店、202家合家福超市及周谷堆农产品批发市场等优势资产。2024年销售规模首次突破700亿元，位居中国零售百强第9位。这些数字背后，是67年的品牌积淀，是几代合肥人的情感记忆，也是一个企业在区域商业版图中不可替代的地位。
对于合肥这座城市而言，百大意味着什么？它是「合肥几代人的共同记忆」——小时候跟着父母去百大买新衣、过新年，是无数合肥人童年最期待的事；它是淮河路步行街从「马路市场」蜕变为「商业核心」的参与者与见证者；它更是合肥城市化进程中，服务民生、保障就业的重要力量。
据统计，合百集团直接和间接带动就业超过5万人。在当前就业形势承压的背景下，这样一家国企的社会责任价值，不容忽视。在当下的商业环境中，「老字号」三个字往往被赋予复杂的含义。有人视之为「过时的象征」，有人认为是「沉重的包袱」。但在真正懂商业的人眼里，时间积累出的品牌资产，恰恰是最稀缺的竞争力。
合肥百大67年的历史，带来的是——
品牌认知度：在合肥乃至安徽市�。赴俅蟆苟旨负醯韧凇缚梢孕爬档墓何锍∷梗�
消费者信任：几代人的消费记忆，构成了天然的信任基�。�
供应链积累：与上游供应商decades的合作关系，是新进入者无法复制的优势；
本地化运营经验：对合肥消费者的深刻理解，是外来商业体难以匹敌的软实力。
这些资产，鞭策这家本土老字号企业需要甩掉低效资产的包袱，轻装前行，才能守住经典，释放出更大的价值。
在“十五五”规划报告中，合百集团优化补充了“1125”发展战略，明确了从传统零售向现代化零售服务商转变的核心方向，以零售业与农产品交易市场双轮驱动，通过培育壮大检验检测、商贸物流、再生资源利用、线上业务、多元业务，勾勒出高质量发展的清晰路线图，这一战略的提出，标志着百大已经从「被动应对」转向「主动规划」。
客观而言，老牌国企的转型之路从来都不轻松。百大面临的挑战是真实的：
决策机制的复杂性。与民营企业在市场变化面前可以快速决策不同，国有企业在重大决策上需要经历更复杂的流程，这在一定程度上会影响响应速度。
数字化能力的滞后性。电商、直播、会员运营……这些新零售的「基本功」，对于传统百货企业而言需要从零开始学习，人才、技术、思维的转换都需要时间。
消费者心智的重塑。在年轻消费者眼中，百大可能还停留在「老一辈逛的商场」这一认知上。如何让品牌形象「年轻化」，是必须面对的课题。
当然，百大也有着独特的优势：
国资背景带来的资源整合能力。在商业地产选址、供应链金融、政策对接等方面，国有企业有着天然的便利。
深厚的本土根基。几十年的深耕，让百大对合肥市场的理解、对本地消费者的洞察，是任何外来者都难以比拟的。
稳健经营的基因。67年穿越多个经济周期而不倒，这种「活得久」的能力，本身就是一种竞争力。
事实上，百大的转型并非停留在口号层面。
在业态创新方面，百大已在探索社区零售、精品超市、体验式商业等新模式。合家福社区店的布局、百大电器的专业化运营，都是转型的具体实践。
数字化转型方面，百大加速线上线下融合，设立百大悦购工厂店、合家福前置仓，强化私域运营，打破时空限制服务消费者。
在供应链方面，作为安徽省规模最大农产品集散中心，周谷堆市场正从单一交易平台向综合流通服务商转型，逐步实现与肥西严店市场一体化运营，为合肥乃至周边城市构建更加强大的民生保障。这些变化没有那么大的话题性，但它们才是真正决定一家企业未来的关键变量。
就合肥商业市场来说，将视野放大，从早年强势入驻并稳扎稳打的银泰，到如今不断扩张商业版图的华润，外来头部商业资本对合肥市场的青睐，印证了这座城市强劲的消费潜力。这并非简单的「零和博弈」，而是一种相互激发、共同进化的共存格局。
对于这样的契机，百大有自己的行动力体现。
第一，乐普生焕新升级。作为一代合肥人的潮流启蒙地，乐普生正在迎来从硬件设施到品牌矩阵的全面升级。这不仅是物理空间上的翻新，更是对现代消费者体验需求的深度回应，旨在打造更具质感与活力的现代商业空间。
第二，鼓楼加码「首店经济」：在商圈同质化竞争激烈的当下，鼓楼敏锐地抓住了「首发效应」。通过密集引进区域首店与独家品牌（巧克力星人博物馆），鼓楼正迅速向年轻化、个性化靠拢，用新鲜的商业血液吸引新一代消费主力的目光。
每一次升级与引进，都是合肥百大在这场「重大抉择」中给出的答卷。
这67年的历程，是一部不断适应时代、突破自我的进化史。从传统的赏金国际，到如今多业态协同、与外来巨头共舞的现代商业集团，合肥百大始终保持着商业的敏锐度与生命力。
对于百大而言，当下的创新与精进，是对于管理层的精力、团队的信心的验证。
对于一家拥有5万余名员工的企业而言，任何一次更迭，都意味着背后数十甚至上百个家庭的生计。在当下就业形势严峻的背景下，能够提供稳定就业岗位的企业本身就是一种稀缺资源。5万余人的就业背后，是数万个家庭的柴米油盐。这份社会责任的分量，不应该被忽视。
作为合肥老字号企业，承诺的不是某一家具体的门店，而是「值得信赖」这一品牌内核。
今年，合肥百大将迎来67周年。在这个特殊的节点上，今年的周年庆不仅是对过去辉煌历史的致敬与回�。抢制丈�、鼓楼焕新等一系列大动作后的一次全面「阅兵」。
站在67年的新起点上，合肥百大已经做好了准备，以更加年轻、开放的姿态，在本土与外来商业共荣的市场格局中，续写属于合肥人的商业传奇。
当一家67年的老字号按下「刷新键」，我们能做的，是给予它时间和空间，让它有机会完成属于自己的进化。
毕竟，在商业的世界里，没有什么是永恒的除了那些敢于抉择、敢于改变的灵魂。
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